BAB 1 PENDAHULUAN Belakang Studi tentang Kekuasaan dan Politik dalam organisasi hanya sedikit. Beberapa studi justru menghasilkan kesimpulan yang berbeda-beda. Kekuasaan dan Politik adalah sesuatu yang ada dan dialami dalam kehidupan setiap organisasi tetapi agak sulit untuk mengukurnya akan tetapi penting untuk dipelajari dalam perilaku keorganisasian, karena keberadaannya dapat mempengaruhi perilaku orang-orang yang ada dalam organisasi. Pada saat setiap individu mengadakan interaksi untuk mempengaruhi tindakan satu sama lain, maka yang muncul dalam interaksi tersebut adalah pertukaran kekuasaan. Kekuasaan adalah kualitas yang melekat dalam satu interaksi antara dua atau lebih individu. Politik tidak hanya terjadi pada sistem pemerintahan, namun politik juga terjadi pada organisasi formal, badan usaha, organisasi keagamaan, kelompok, bahkan pada unitkeluarga. Politik adalah suatu jaringan interaksi antarmanusia dengan kekuasaan diperoleh, ditransfer, dan digunakan. Politik dijalankan untuk menyeimbangkan kepentingan individu karyawan dan kepentingan manajer, serta kepentingan organisasi. Ketika keseimbangan tersebut tercapai, kepentingan individu akan mendorong pencapaian kepentingan organisasi. B. Rumusan Masalah 1. Apa yang dimaksud dengan kekuasaan dan sumber-sumber kekuasaan ? 2. Apa saja taktik kekuasaan ? 3. Apa saja yang menyebabkan ketergantungan dan kekuasaan ? 4. Bagaimana perilaku politik dalam organisasi ? 5. Apa saja faktor-faktor perilaku politik dalam organsasi ? C. Tujuan Masalah Adapun tujuan masalah maklah ini adalah sebagai berikut 1. Dapat mengetahui pengertian dan sumber-sumber kekuasaan 2. Dapat mengetahui taktik kekuasaan 3. Dapat mengetahui penyebab dari ketergantungan dan kekuasaan. 4. Dapat mengetahui perilaku politik dalam organisasi. 5. Dapat mengetahui faktor-faktor perilaku politik dalam organisasi. BAB II PEMBAHASAN A. Definisi Kekuasaan Kekuasaan Power mengacu pada kemampuan yang dimiliki A untuk memengaruhi perilaku B sehingga B bertindak sesuai dengan keinginan A. Definisi ini mengimplikasikan sebuah potensi tidak perlu diaktualisasikan agar efektif dan sebuah hubungan ketergantungan. Barangkali aspek terpenting dari kekuasaan adalah bahwa hal ini merupakan fungsi ketergantungan dependency. Semakin besar ketergantungan B pada A, semakin besar pula kekuasaan A dalam hubungan tersebut. 1. Membandingkan Kepemimpinan dan Kekuasaan Para pemimpin menggunakan kekuasaan sebagai sarana untuk mewujudkan tujuan kelompok. Para pemimpin mencapai tujuan, dan kekuasaan adalah sarana untuk memudahkan usaha mereka tersebut. Perbedaan antara kedua istilah itu adalah salah satu perbedaannya terkait dengan kesesuaian tujuan. Kekuasaan tidak mensyaratkan kesesuaian tujuan, antara tujuan pemimpin dan mereka yang dipimpin. Perbedaaan kedua berkaitan dengan arah pengaruh. Kepemimpinan berfokus pada pengaruh ke bawah kepada para pengikut. Kepemimpinan meminimalkan pola-pola pengaruh ke samping dan ke atas. Kekuasaan tidak demikian. Perbedaan lain lagi terkait dengan penekanan penelitian. Penelitian mengenai kepemimpinan, sebagian besar, menekankan gaya. Penelitian tersebut mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan seperti Seberapa suportif semestinya seorang pemimpin? Sampai tingkat mana proses pengambilan keputusan harus dilakukan bersama dengan para pengikut? Sebaliknya penelitian mengenai kekuasaan cenderung mencakup bidang yang lebih luas dan terfokus pada taktik-taktik untuk memperoleh kepatuhan dari anak buah. Penelitian itu melampaui individu sebagai pelaksana kekuasaan karena kekuasaan dapat digunakan oleh kelompok dan juga individu utnuk mengendalikan individu atau kelompok-kelompok yang lain. 2. Landasan Kekuasaan a. Kekuasaan Formal Kekuasaan formal didasarkan pada posisis seorang individu dalam sebuah organisasi. Kekuasaan formal dapat berasal dari kemampuan untuk memaksa atau memberi imabalan, atau dari wewenang formal. 1. Kekuasaan Koersif Coercive Power Landasan kekuasaan koersif coercive power adalah rasa takut. Seseorang memberikan reaksinya terhadap kekuasaan ini karena rasa takut terhadap akibat-akibat negatif yang mungkin terjadi jika ia tidak patuh. Kekuasaan koersif mengandalkan aplikasi, atau ancaman aplikasi, sanksi fisik, yang menimbulkan rasa sakit, menimbulakan frustrasi melalui pembataasan gerak, atau pengendalian paksa terhadap kebutuhan dasar fisiologis atau keamanan. 2. Kekuasaan Imbalan Reward Power Kebalikan dari kekuasaan koersif adalah kekuasaan imbalan reward power. Orang memenuhi keinginan atau arahan orang lain karena, dengan berbuat demikain, ia akan mendapatkan manfaat positif. Karena itu, seseorang yang dapat membagikan imbalan atau penghargaan yang dipandang orang lain bernilai akan memiliki kekuasaan atas orang lain itu. Imbalan ini bersifat finansial – seperti pengendalian tingkat upah, kenaikan upah, dan bonus; atau nonfinansial – termasuk pengakuan, promosi, penugasan kerja yang menarik kolega yang ramah, dan wilayah kerja atau wilayah penjualan yang lebih disukai. Kekuasaan koersif dan kekuasaan imbalan saling berlawanan. Jika dapat membuang seseuatu yang bernilai positif dari orang lain atau menimbulkan sesuatu yang bernilai negatif, Anda memiliki kekuasaan koersif atas orang itu. Jika dapat memberi seseorang sesuatu yang bernilai positif atau membuang sesuatu yang bernilai negatif. Anda memiliki kekuasaan imbalan atas orang itu. Dalam kelompok atau organisasi formal, barangkali akses yang paling mudah ditemui pada satu atau lebih landasan kekuasaan adalah posisi struktural seseorang. Hal ini disebut kekuasaan legitimasi legitimate power. Kekuasaan ini melambangkan kewenangan formal utnuk mengendalikan dan memanfaatkan sumber-sumber daya organisasi. Posisi-posisi yang memiliki kewenangan mencakup kekuasaan koersif dan imbalan. Namun, kekuasaan legitmasi lebih luas daripada kekuasaan untuk memaksa dan memberikan imbalan. Secara spesifik, kekuasaan ini mencakup penerimaan wewenang suatu jabatan oleh anggota-anggota dalam sebuah organisasi. Ketika kepala sekolah, presiden bank, atau kapten tentara berbicara dengan asumsi arahan mereka dipandan ada dalam wewenang jabatan mereka, para guru, teller, dan letnan satu akan mendengarkan dan, biasanya, mematuhinya. b. Kekuasaan Pribadi Merupakan kekuasaan yang berasal dari karakteristik individual mereka yang unik terdapat dua basis kekuatan Pribadi, yaitu kekuasaan karena keahlian dan kekuasaan rujukan. 1. Kekuasaan karena Keahlian Expert Power Kekuasaan karena keahlian expert power adalah pengaruh yang diperoleh dari keahlian, keterampilan khusus, atau pengetahuan. Keahlian telah menjadi salah satu sumber pengaruh yang paling kuat karean dunia sudah semakin berorientasi pada teknologi. Karena pekerjaan semakin terspesialiasi, kita menjadi semakin bergantung kepada para ahli untuk mencapai tujuan. Jadi, meskipun secara umum diakui bahwa dokter memiliki keahlian dan dengan memiliki kekuasaan sebagai ahli sebagian besar diantara kita mengikuti saran-saran yang diberikan oleh dokter kita Anda juga harus mengakui bahwa para spesialis bidang komputer, akuntan pajak, ahli ekonomi, mengakui bahwa para spesialis bidang komputer, akuntan pajak, ahli ekonomi, psikolog industri,dan spesialis – spesialis lain mampu menjalankan kekuasaan sebagai hasil dari keahlian mereka. 2. Kekuasaan Rujukan Referent Power Kekuasaan rujukan referent power didasarkan pada identifikasi terhadap seseorang yang memiliki sumer daya atau sifat-sifat personal yang menyenangkan. Jika saya menyukai, menghormati, dan mengagumi Anda, Anda dapat menjalankan kekuasaan atas saya karena saya inginkan menyenangkan hati Anda. Kekuasaan rujukan berkembang dari kekaguman terhadap orang lain dan hasrat untuk menjadi seperti orang itu. 3. Landasan Kekuasaan yang Paling Efektif Hal yang menarik adalah bahwa penelitian secara cukup jelas menunjukkan bahwa sumber-sumber kekuasaan yang bersifat pribadilah yang paling efektif. Kekuasaan karena keahlian terhadap penyeliaan, komitmen keorganisasian mereka, dan kinerja mereka, sedangkan kekuasaan imbalan dan legitimasi tampaknya tidak terkait secara langsung dengan hasil semacam ini. B. Ketergantungan Kunci Menuju Kekuasaan Aspek terpenting dari kekuasaan adalah bahwa hal ini merupakan suatu fungsi ketergantungan. Dalam bagian ini, akan ditunjukkan betapa pentingnya pemahaman mengenai ketergantungan dalam upaya untuk lebih lanjut memahami kekuasaan itu sendiri. 1. Postulat Umum tentang Ketergantungan Semakin besar ketergantungan B kepada A, semakin besar kekuasaan A atas B. Ketika Anda memiliki apa pun yang dibutuhkan orang lain dan hanya Anda seorang dirilah yang mengendalikannya, Anda membuat orang lain itu bergantung kepada Anda dan, karena itu, Anda berkuasa atasnya. Jadi, ketergantungan berbanding terbalik dengan sumber-sumber penawaran alternatif. Jika suatu barang jumlahnya banyak, kepemilikan atasnya tidak akan meningkatkan kekuasaan anda. Jika setiap orang cerdas, kecerdasan sebagai suatu kualitas tidak memberikan keunggulan istimewa. Demikian pula, diantara orang-orang superkaya uang bukan lagi menunjukkan kekuasaan. 2. Penyebab Ketergantungan Ketergantungan akan meningkat manakala sumber-sumber daya yang Anda kendalikan itu penting, langka, dan tak tergantikan. Jika tak seorang pun menginginkan yang Anda miliki, ketergantungan pada Anda tidak akan tercipta. Karena itu, untuk menciptakan ketergantungan, hal-hal yang Anda kontrol haruslah hal-hal yang dipandang penting. Banyak organisasi, misalnya, secara aktif berusaha menghindari ketidakpastian. Karenanya kita akan menemukan bahwa individu atau kelompok yang dapat menghilangkan ketidakpastian suatu organisasi akan dipandang sebagai penguasa sumber daya yang penting. Sebagaimana dinyatakan sebelumnya, jika sesuatu itu berjumlah banyak, kepemilikan atasnya tidak akan meningkatkan derajat kekuasaan Anda. Suatu sumber daya harus bisa dilihat sebagai sesuatu yang langka guna menciptakan ketergantungan. Ini dapat membantu menjelaskan bagaimana para bawahan dalam sebuah organisasi yang memiliki pengetahuan penting yang tidak dimiliki pemimpin mendapatkan kekuasaan atas kelompok yang disebut terakhir ini. Kepemilikan sumber daya yang langka dalam hal ini, pengetahuan yang penting menjadikan pemimpin bergantung pada bawahan. Hal ini juga membantu menjelaskan berbagai perilaku bawahan yang dalam cara pandang lain tampak tidak logis , seperti menghancurkan manual prosedur yang menguraikan bagaimana suatu pekerjaan ditunaikan, menolak untuk melatih orang lain dalam pekerjaan mereka atau bahkan untk menunjukkan kepadanya cara yang benar dalam menjalankan pekerjaan tersebut, menciptakan bahasa dan dan beragam istilah khusus yang menghambat orang lain untuk memahami pekerjaan mereka, atau beroperasi secara rahasia sehingga suatu kegiatan akan tampak lebih rumit dan sulit dibanding yang sebenarnya. Hubungan kelangkaan – ketergantungan lebih jauh dapat dilihat dalam kekuasaan yang termasuk kategori jabatan. Individu-individu yang memiliki jabatan di mana persediaan personel relatif rendah dibandingkan dengan kebutuhnnya dapat merundingkan paket-paket kompensasi dan tunjangan yang jauh lebih menarik dibanding bila jumlah calonnya banyak. Pengelola perguruan tinggi saat ini tidak menemui masalah untuk mencari dosen bahasa Inggris. Sebaliknya pasar untuk guru teknik komputer sangat ketat permintaan memungkinkan mereka utnuk merundingkan gaji yang lebih tinggi, beban mengajar yang lebih rendah, dan tunjangan lainnya. c. Keadaan Tak Tergantikan Semakin sedikit pengganti yang tersedia bagi suatu sumber daya, semakin besar kekuasaan yang diberikan oleh kontrol atas sumber daya tersebut. Pendidikan yang lebih tinggi sekali lagi menyediakan contoh yang sempurna. Di universitas-universitas di mana ada tekanan yang kuat bagi tenaga pengajar untuk menerbitkan karya mereka, kita dapat mengatakan bahwa kekuasaan seorang kepala jurusan atas seorang tenaga pengajar berkorelasi terbalik dengan banyaknya publikasi tenaga pengajar yang bersangkutan. Semakin banyak pengakuan yang diterima oleh seorang tenaga pengajar itu melalui publikasi karyanya, semakin leluasalah ia. Artinya, karena universitas-universitas lain menginginkan tenaga pengajar yang banyak mempublikasikan karyanya dan terpandang, pemintaan akan jasa tenaga pengajar tersebut pun meningkat. Meskipun masa kerja juga turut mengubah hubungan ini dengan cara membatasi alternatif yang dimiliki kepala jurusan, tenaga-tenaga pengajar yang baru sedikit mempublikasikan karyanya atau tidak memiliki publikasi sama sekali memiliki mobilitas paling kecil dan mendapat pengaruh terbesar dari atasan mereka. C. Taktik Kekuasaan Taktik kekuasaan adalah cara individu menerjemahkan landasan kekuasaan ke dalam tindakan-tindakan tertentu. Dibagian ini kita akan meninjau kembali pilihan-pilihan taktik yang populer dan berbagai kondisi yang mungkin lebih efektif dibanding yang lain. Penelitian telah mengidentifikasi sembilan macam taktik pengaruh, yaitu Mengandalkan posisi kewenangan seseorang atau menekankan bahwa sebuah permintaan selarasdengan kebijakan atau ketentuan dalam organisasi. Menyajikan argumen-argumen yang logis dan berbagai bukti faktual untuk memperluhatkan bahwa sebuah permintaan itu masuk akal. Mengembangkan komitmen emosinal dengan cara menyerukan nilai-nilai, kebutuhan, harapan, dan aspirasi sebuah sasaran. Meningkatkan motivasi dan dukungan dari pihak yang menjadi sasaran dengan cara melibatkannya dalam memutuskan bagaimana rencana atau perubahan akan di jalankan. Memberikan imbalan kepada terget atau sasaran berupa uang atau penghargaan lain sebagai ganti karena mau menaati suatu permintaan. Meminta kepatuhan berdasarkan persahabatan atau kesetiaan. 7. Menyenangkan orang lain Menggunakan rayuan, pujian, atau perilaku bersahabat sebelum membuat permintaan. Yaitu dengan cara Menggunakn peringatan, tuntutan tegas, dan ancaman. Meminta bantuan orng lain untuk membujuk sasaran target atau mengguanakan dukungan orang lain sebagai alasan agar si sasaran setuju. Beberapa taktik tersebut umumnya lebih efektif dari pada yang lain. Secara khusus bukti menunjukan bahwa persuasi nasional, seruan inspirasional dan konsultasi cenderung menjadi cara yang paling efektif. Sebaliknya tekanan lebih sering menjadi bumerang dan paling tidak efektif diantara kesembilan taktik itu. Anda juga dapat meningkatkan kemungkinan keberhasilan anda dengan cara menerapkan lebih dari satu jenis taktik pada saat yang bersamaan atau secara berurutan, sepanjang pilihan-pilihan taktik anda itu selaras. Sebagai contoh menggunakan taktik yang menyenangkan orang lain ataupun legitimasi dapat meminimalkan reaksi negatif yang mungkin timbul akibat “didikte” oleh atasan. a. Kekuasaan dalam kelompok Koalisi Koalisi yaitu suatu kelompok informasi yang diikat bersama dengan sebuah isu perjuangan yang sama. Cara alamiah untuk mendapatkan pengaruh adalah dengan menjadi pemegang kekuasaan. Karena itu, orang-orang nyang menginginkan kekuasaan akan berupaya membangun landasan kekuasaan pribadi. Tetapi, dalam banyak contoh, hal ini mungkin sulit, beresiko, mahal, atau bahkan mustahil. Bila demikian, upaya akan dilakukan untuk membentuk koalisi dari dua atau lebih. “ orang di luar kekuasaan” uyang, dengan bersatu, dapat menggabungkan sumber-sumber daya mereka guna meningkatkan kekuasaan. Koalisi yang berhasil terdiri atas anggota-anggota yang sifatnya cair dab bisa terbentuk secara cepat, menjangkau isu yang menjadi sasaran mereka, dan cepat pula bubarnya”. Prediksi lain mengenai koalisi berkaitan dengan kadar kesalingtergantungan di dalam organisasi. Lebih banyak koalisi yang bisa tercipta bilamana terdapat banyak ketergantungan tugas dan sumber daya. Sebaliknya akan terdapat lebih sedikit salingketergantungan diantara berbagai sub unit dan lebih sedikit aktvitas pembentukkan koalisi bilamana berbagai sub unit itu mandiri dengan sumber daya yang melimpah. Terakhir pembentukan koalisi akan dipengaruhi oleh tugas-tugas aktual yang dijalankan oleh para pekerja. Semakin rutin tugas semua kelompok, semakin besar kemungkinan akan terbentuk koalisi. Semakin besar pekerjaan yang orang lain lakukan, semakin besar ketergantungan mereka. Untuk mengimbangi ketergantungan ini, mereka perlu membangun koalisi. Ini membantu menjelaskan sejarah terbentuknya serikat-serikat pekerja, khususnya diantara para pekerja yang berketerampilan rendah. Karyawan-karyawan ini dalam kapasitas mereka sebagai anggota koalisi yang satu akan lebih mampu menegosiasikan kenaikan upah, tunjangan, dan kondisi kerja dari pada jika mereka bertindah sendiri-sendiri. b. Pelecehan seksual ketidakseimbangan kekuasaan di tempat kerja Pelecehan seksual yaitu segala aktivitas yang bersifat seksual yang tidak diinginkan dan memengaruhi pekerjaan seorang individu, serta menciptakan suasana kerja yang tak nyaman. Pelecehan seksual didefinisikan sebagai segala aktivitas bersifat seksual yang tidak diinginkan dan memengaruhi pekerjaan seorang individu, serta menciptakan suasana keerja yang tak nyaman. Mahkamah Agung AS membantu memperjelas definisi ini dengan menambahkan bahwa tes kunci untuk menentukan apakah telah terjadi pelecehan seks adalah apakah komentar atau perilaku di suatu lingkungan kerja umumnya akan dianggap, dan memeng dipandang, tak menyenangkan atau merendahkan. Pada umumnya organisasi telah membuat kemajuan besar kearah pembatasan bentuk-bentuk pelecehan seks terbuka selama dasawarsa silam. Ini mencangkup sentuhan fisik yang tidak diinginkan, permintaan kencan yang berulang sementara orang yang diajak jelas-jelas tidak berminat, dan ancaman disertai kekerasan bahwa seseorang akan kehilangan pekerjaan bila ia menolak ajakan berhubungan seks Pelecehan seksual adalah masalah kekuasaan, yaitu seorang individu mencoba mengendalaikan atau mengancam individu lainnya. Tindakan ini salah. Dan, berbuat tidak senonoh terhadap perempuan atau laki-laki manapun menyalahi hukum. Namun anda dapat memahami pelecehan seksual muncul kepermukaan dalam organisasi jika anda menganalisnya dalam bingkai kekuasaan telah di jelaskan. Bagaimana pelecehan seksual dapat mengakibatkan kehancuran sebuah organisasi, tetapi tindakan ini sebenarnya dapat dihindari. Peran seorang manager dalam mencegah pelecehan seksual sangat penting. Beberapa cara agar para manager dapat melindungi diri mereka sendiri, dan karyawan mereka dari pelecehan seksual adalah sebagai berikut 1. Pastikan adanya sebuah kebijakan yang dengan tepat mendefinisikan hal-hal yang merupakan pelecehan seksual, yang memberi tahu karyawan bahwa mereka dapat dipecat karena melakukan pelecehan seksual semacam itu kepada karyawan lain, dan yang menetapkan prosedur untuk menyampaikan keluhan. 2. Yakinkan karyawan bahwa mereka tidak akan menghadap balasan jika mereka menyampaikan keluhan mereka. 3. Selidiki setiap keluhan dan ikut sertakan divisi legal dan sumber daya manusia perusahaan. 4. Pastikan bahwa pelakunya terena sangsi atau diberhentikan. 5. Adakan seminar internal untuk membangkitkan kesadaran karyawan akan isi-isu seputar pelecehan seksual dan pelecehan. Kesimpulannya adalah bahwa para manager memiliki tanggung jawab untuk melindungi karyawan merekan dari lingkungan kerja yang tak menyenangkan, tetapi mereka juga perlu melindungi diri mereka sendiri. Para manager mungkin tidak menyadari bahwa salah seorang karyawan mereka mengalami pelecehan seksual. Tetapi, hal itu tidak akan melindungi mereka atau organisasi mereka. Jika para penyelidik hukum menyakini bahwa seorang manager tahu tentang pelecehan seksual di lingkungan di bawah tanggung jawabnya, baik si manager maupun perusahaan dapat dikenai tanggung jawab. D. Perilaku Politik dalam Organisasi Perilaku Politik merupakan kegiatan yang tidak dipandang sebagai bagian dari peran formal seseorang didalam organisasi, tetapi yang memengaruhi, atau berusaha memengaruhi, distribusi keuntungan dan kerugian di dalam organisasi. Perilaku politik berada di luar persyaratan kerja tertentu dari seseorang. Perilaku itu mensyaratkan suatu upaya untuk menggunakan landasan kekuasaan seseorang. Serta mencakup berbagai upaya untuk memengaruhi tujuan, kriteria, atau proses-proses yang digunakan dalam pengambilan keputusan ketika kita menyatakan bahwa politik terkait dengan “distribusi keuntungan dan kerugian di dalam organisasi”. Definisi ini cukup luas untuk mencakup beragam perilaku politik seperti menahan informasi kunci dari pengambilan keputusan, bergabung dalam koalisi, mencari-cari kesalahan, menyebarkan rumor, membocorkan informasi rahasia tentang kegiatan organisasi kepada media, saling menyenangkan ddengan orang laindi dalam organisasi untuk memperoleh manfaat bersama, dan melobi atas nama atau melawanseseorang atau alternative keputusan bersama. Perilaku politik yang sah legitimate political behavior mengacu pada politik sehari-hari yang wajar / normal. Misalnya menyampaikan keluhan kepada penyelia, memotong rantai komando, membangun koalisi, menentang kebijakan atau keputusan organisasi lewat pemogokan atau dengan terlalu berpegang ketat pada ketentuan yang ada, dan menjalin hubungan keluar organisasi melalui kegiatan profesi. Sedangkan perilaku politik yang tidak sah illegitimate political behavior merupakan perilaku politik yang menyimpang dari atauran main yang telah ditentukan. Kegiatan yang tidak sah tersebut meliputi sabotase, melaporkan kesalahan, dan protes-protes simbolis seperti mengenakan pakaian nyeleneh atau bros tanda protes, dan beberapa karyawan yang secara serentak berpura-pura sakit agar tidak perlu masuk kerja. E. Politik Kekuasaan yang Bermain Ada lumayan banyak definisi untuk politik organisasi. Namun pada dasarnya berbagai definisi tersebut berfokus pada penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi pengambilan keputusan dalam organisasi atau pada perilaku anggota-anggotanya yang bersifat mementingkan diri sendiri dan tidak melayani kebutuhan organisasi. Namun dalam kasus ini perilaku politik didefinisikan sebagai aktivitas yang tidak dianggap sebagai bagian dari peran formal seseorang dalam organisasi, namun yang mempengaruhi atau berusaha mempengaruhi distribusi keuntungan dan kerugian didalam organisasi tersebut. Definisi ini mencangkup berbagai upaya untuk mempengaruhi tujuan, kriteria atau prosesyang digunakan dalam pengambilan keputusan, ketika kita menyatakan bahwa politik terkait dengan “distribusi keuntungan dan kerugian didalam organisasi”. Didalam perilaku politik terdapat dua dimensi “sah dan tidak sah”. Perilaku Politik Sah yaitu perilaku politik yang mengacu pada politik sehari-hari normal. Sedangkan perilaku Politik tidak Sah yaitu perilaku politik yang berat yang menyimpan aturan permainan yang telah ditentukan. 1. Realitas Politik Realitas politik adalah kenyataan hidup dalam organisasi. Orang yang mengambil kenyataan ini akan menanggung sendiri resikonya. Pertanyaan yang sering muncul, haruskah poltik ada? Tidak mungkinkah sebuah organisasi bebas dari politik? Jawabanya mungkin saja, tetapi pada umumnya tidak mungkin. Organisasi terbentuk dari individu dan kelompok dengan nilai, tujuan dan kepentingan yang berbeda-beda. Fakta ini, mengandung potensi timbulnya konflik untuk memperebutkan sumber daya. Anggaran departemen, alokasi ruang, tanggun jawab proyek hanyalah contoh dari sumber daya yang dapat diperebutkan dan diperjuangkan oleh karyawan. Sumber daya yang dimiliki organisasi juga terbatas, sehingga potensi konflik berubah menjadi konflik nyata. Jika sumber daya melimpah, semua konstituen yang beragam dalam organisasi dapat mempengaruhi kebutuhannya. Tetapi sekali lagi karena sumber daya terbatas, tidak setiap kepentingan dapat terlayani. Lebih jauh entah benar atau salah, keuntungan satu orang atau kelompok sering kali dipahami akan diperoleh dengan mengurbankan orang atau kelompok lain dalam organisasi. Adanya beberapa kekuatan ini menciptakan persaingan diantara para anggota untuk memenangkan sumber daya organisasi yang terbatas. 2. Faktor-faktor yang Berkontribusi terhadap Perilaku Politik Tidak semua kelompok atau organisasi sama politisnya. Dalam beberapa organisasi misalnya, politisasi sangat terbuka dan tak terkendai, sementara dalam organisasi lain, politik memainkan peran kecil dalam memperngaruhi hasil. Pada tataran individu, para peneliti telah mengidentifikasi sifat-sifat kepribadian tertentu, kebutuhan dan beberapa faktor lain yang dapat dikaitkan dengan perilaku politik seseorang. Dalam hal sifat,kita menemukan bahwa para karyawan yang mampu merefleksi diri secara baik high self-monitor memiliki pusat kendali locus of contol internal, dan memilki kebutuhan yang tinggi akan kekuasaan pnya kemungknan lebih besar untuk terlibat dalam perilaku politik. Orang yang mampu merefleksi diri seara baik lebih sensitife terhadap berbagai tanda social, mampu menampilkan tingkat kecerdasan social, dan termpil dalam berperilaku politik daripada mereka yang kurang mampu merefleksi diri low self-monitor. Individu- individu degan locus of control internal , lantaran meyakini bahwa mereka mampu mengendalikan lingkungannya, lebih cenderung bersikap proaktif dan berupaya memanipulasi situasi demi kepentingan mereka sendiri. Tidak mengejutkan, kepribadian Machiavelian- yang dicirikan dengan kehendak untuk memanipulasi dan hasrat akan kekuasaan- dengan mudah menggunakan politik sebagai sarana untuk memperjuangkan kepentingan sendiri. Selain itu, investasi seseorang dalam organisasi, alternative-alternatif yang diyakinininya ada, dan harapan akan kesuksesan turut mempengaruhi sejauh mana ia akan memanfaatkan sarana tindakan politik yang tidak sah. Faktor-faktor Individu 1. Kemampuan merefleksi diri yang baik 2. Pusat Kendali Internal 3. Kepribadian yang lincah 5. Alternatif pekerjaan lain 6. Harapan akan kesuksesan Kegiatan politik kiranya leih merupakan fungsi karakteristik organisasi ketimbang fungsi variabel perbedaan individu. Mengapa?karena tidak sedikit organisasi memiliki banyak karyawan dengan karakter-karakter individu yang kita sebut sebelumnya , namun kadar perilaku politiknya sangat beragam. Tanpa menafikan peran yang mungkin dijalankan oleh perbedan-perbedaan individual dalam menumbuh kembangkan proses politisasi, bukti menunjukkan bahwa situasi dan kultur tertentulah yang lebih mendukung politik. Secara lebih khuus, jika sumber daya sebuah organisasi berkurang, ketika pola sumber daya yang ada berubah dan ketika muncul kesempatan untuk promosi, politisasi lebih dimungkinkan untuk muncul permukaan. Selain it kultur yang tercirikan oleh tingkat kepercayaan yang rendah, ambiguitas peran, sistem evaluasi kinerja yang tidak jelas, praktik alokasi imalan zero-sum perolehan hangus karena kurang memuaskan, pengambilan keputusan secara demokratis, tekanan yang tinggi atas kinerja, dan manajer-manajer senior yang egois menciptakan lahan pembiakan yang subur bagi politisasi. Ketika organisasi melakukan perampingan untuk meningkatkan efisiensi, pengurangan sumber daya harus dilakukan. Terancam kehilangan sumber daya, orang bisa terlibat dalam tindakan politik untuk mengamankan apa yang mereka miliki. Tetapi perubahan apapun,khususnya yang mengimplikasikan realokasi sumber daya dalam organisasi secara signifikan, berkemungkinan merangsang timbulnya konflik dan meningkatkan politisasi. Keputusan promosi sebagai salah satu tindakan paling politis dalam organisasi. Peluang promosi atau kemajuan mendorong orang untuk bersaing mendapatkan sumber daya yang terbatas dan mencoba secara positif mempengaruhi hasi; keputusan. Semakin kecil kepercayaan yang ada dalam organisasi, semakin tinggi tingkat perilaku politik dan semakin mungkin perilaku politik itu akan tidak sah. Karenanya, tingkat kepercayaan yang tinggi secara umum akan menekan tingkat perilaku politik dan secara khusus akan menghambat tindakan politik yang tidak sah. Faktor – faktor Organisasi 3. Tingkat kepercayaan rendah 5. Sistem evaluasi kerja tidak jelas 6. Praktik imbalan zero-sum 7. Pengambilan keputusan yang demokratis 8. Tekanan kinerja tinggi 9. Manajer senior yang egois 3. Orang Menanggapi Politik Organisasi Mengenai faktor faktor yang berkontribusi pada perilaku politik, kita melihat hasil-hasil yang menguntungkan bagi mereka yang berhasil dalam perilaku politiknya tetapi bagi sebagian besar orang yang keterampilan berpolitikny biasa saja atau tidak mau bermain politik,hasilnya cenderung negative. Persepsi terhadap politik organisasi berhubungan secara negative dengan keputusan kerja. Sepertinya, hal ini disebabkan oleh persepsi bahwa dengan tidak terlibat dalam politik, seseorang bisa kehilangan pijakan kepada orang lain yang aktif bermain politik atau sebaliknya lantaran ada tekanan tambahan yang dirasakan oleh individu-individu Karena masuk dan bersaing dalam arena politik. Tidak mengejutkan ketika seorang karyawan terlalu banyak berpolitisasi, hal tersebut bisa menyebabkan berhenti bekerja. Manakala memandang politik sebagai ancaman alih-alih sebagai peluang, orang tak jarang akan meresponnya dengan perilaku defensif defensive behavior yang merupakan perilaku reaktif dan protektif untuk menghindari aksi, disalahkan atau perubahan. Dan, perilaku defensif sering disertai perasaan megatif terhadap pekerjaan dan lingkungan kerja. Dalam jangka pendek, karyawan mungkin mendapati bahwa sikap defensif melindungi kepentingan mereka sendiri. Tetapi dalam jangka panjang, sikap tersebut melamahkan mereka. Orang-orang yang senantiasa mengandalkan sikap defensif mendapati bahwa, pada akhirnya, inilah satu-satunya cara yang mereka ketahui bagaimana harus bersikap. 4. Mengelola Kesan Dipandang positif oleh orang lain akan bermanfaat bagi orang-orang di dalam organisasi. Dalam konteks politik, kesan yang bagus mungkin bisa membantu memengaruhi distribusi keuntungan untuk kepentingan mereka sendiri. Proses yang digunakan para individu untuk mengendalikan kesan yang dibentuk orang lain terhadap diri mereka disebut pengelolaan atau manajemen kesan impression management. 5. Etika Berprilaku secara Politis Pembahasan ini mengenai politik dengan memberikan beberapa panduan etis untuk perilaku politik. Meskipun tidak ada cara pasti untuk membedakan proses berpolotik yang etis dan tidak etis. Terkadang orang terlibat dalam perilaku politik karena alasan kecil yang baik. Kebohongan terang-terangan bisa menjadi contoh yang ekstrim dari pengaturan kesan. Intinya adalah bahwa sebelum berbuat demikian, satu hal yang harus diingat adalah pakah hal itu benar-benar sepadan dengan risikonya. Pertanyaan lain yang harus diajukan adalah sebuah pertanyaa etis yaitu bagaimana manfaat terlibat dalam perilaku politik mengimbangi segala bahaya yang akan mengenai orang lain?. Pertanyaan terakhir yang perlu dijawab adalah apakah kegiatan politik selaras dengan standar kesetaraan dan keadilan. BAB III PENUTUP Kekuasaan Power mengacu pada kemampuan yang dimiliki A untuk memengaruhi perilaku B sehingga B bertindak sesuai dengan keinginan A. Definisi ini mengimplikasikan sebuah potensi tidak perlu diaktualisasikan agar efektif dan sebuah hubungan ketergantungan. Barangkali aspek terpenting dari kekuasaan adalah bahwa hal ini merupakan fungsi ketergantungan dependency. Semakin besar ketergantungan B pada A, semakin besar pula kekuasaan A dalam hubungan tersebut. Kekuasaan formal didasarkan pada posisis seorang individu dalam sebuah organisasi. Kekuasaan formal dapat berasal dari kemampuan untuk memaksa atau memberi imabalan, atau dari wewenang formal. Sedangkan kekuasaan pribadi merupakan kekuasaan yang berasal dari karakteristik individual mereka yang unik terdapat dua basis kekuatan Pribadi, yaitu kekuasaan karena keahlian dan kekuasaan rujukan. Taktik Kekuasaan merupakan cara individu menerjemahkan landasan kekuasaan kedalam tindakan-tindakan tertentu. Terdapat Sembilan taktik pengaruh diantaranya legitimasi, persuasi rasional, seruan inspirasional, konsultasi, tukar pendapat, seruan pribadi, menyenangkan orang lain, tekanan, dan koalisi. Ketergantungan akan meningkat manakala sumber-sumber daya yang dikendalikan itu penting, langka, dan tidak tergantikan. Koalisi merupakan suatu kelompok informal yang diikat bersama dengan sebuah isu yang diperjuangkan bersama. Koalisi yang berhasil terdiri atas anggota-anggota yang sifatnya cair dan bisa berbentuk secara cepat, menjangkau isu yang menjadi sasaran mereka, dan cepat pula bubarnya. Perilaku Politik merupakan kegiatan yang tidak dipandang sebagai bagian dari peran formal seseorang didalam organisasi, tetapi yang memengaruhi, atau berusaha memengaruhi, distribusi keuntungan dan kerugian di dalam organisasi. Serta terdapat faktor-faktor yang berkontribusi terhadap perilaku politik yaitu faktor individu dan faktor organisasi. DAFTAR PUSTAKA Sumber Robbins, Stephen P. dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi, Organizational Behavior, Buku 2 Edisi 12. hal. 128-161. Jakarta Salemba Empat.
PengertianKekuasaan dan Politik. Kekuasaan ialah suatu bagian yang merasuk ke seluruh sendi kehidupan organisasi. Manusia memanipulasi kekuasaan untuk mencapai tujuan dan dalam kebanyakan kasus bertujuan untuk memperkuat kedudukan mereka. Kekuasaan dianggap kotor karena sebagian orang menggunakannya untuk menyakiti orang lain atau untuk
Daftar partai politik tertua di Indonesia. - Dua partai politik yang saling berlawanan dan bersaing dalam sejarah politik Indonesia adalah Masyumi Majelis Syuro Muslimin Indonesia dan PKI Partai Komunis Indonesia. Kedua partai ini memiliki pandangan yang berbeda secara mendasar, yaitu antara Islam dan komunisme. Mereka juga berusaha memenangkan kekuasaan dan pengaruh di parlemen dan di masyarakat. Masyumi adalah partai politik yang mewakili kalangan Islam di Indonesia. Partai ini dibentuk pada tahun 1943 oleh Jepang sebagai lembaga koordinasi organisasi-organisasi Islam. Setelah kemerdekaan, Masyumi menjadi salah satu partai besar yang mendukung Republik Indonesia. Masyumi memiliki massa yang banyak, terutama di Jawa Barat, Sumatera, dan Sulawesi. Tokoh-tokoh penting Masyumi antara lain Mohammad Natsir, Mohammad Roem, Sjafruddin Prawiranegara, dan Burhanuddin Harahap. PKI adalah partai politik tertua di Indonesia yang berhaluan komunis. Partai ini didirikan pada tahun 1920 oleh sekelompok aktivis pergerakan nasional. Setelah mengalami masa-masa sulit akibat penindasan kolonial Belanda dan Jepang, PKI bangkit kembali setelah kemerdekaan. Baca Juga Belajar Dari Peristiwa Penipuan iPhone Rihana-Rihani, Kenapa Kita Ngebet Punya iPhone Walau Mahal? PROMOTED CONTENT Video Pilihan
D Politik: Kekuasaan Dalam Tindakan Ada lumayan banyak definisi untuk politik organisasi. Namun pada dasarnya berbagai definisi tersebut berfokus pada penggunaan kekuasaan untuk mempengaruhi pengambilan keputusan dalam organisasi atau pada perilaku anggota-anggotanya yang bersifat mementingkan diri sendiri dan tidak melayani kebutuhan organisasi.
Materi - Perilaku Organisasi - Kekuasaan dan Politik Discover the world's research25+ million members160+ million publication billion citationsJoin for free KEKUASAAN DAN POLITIKAhmad Nizar Yogatama, Muhammadiyah Malang - 2015 TUJUAN…1. Memahami Kekuasaan dan Politik2. Memahami bias kekuasaan3. Memahami taktik dalam Kekuasaan4. Memahami perilaku politik5. Memahami pengaruh budaya terhadap penggunaan politik Kekuasaan…“Suatu kapasitas milik seseorang yang dapat mempengaruhi perilaku orang lain sesuai dengan keinginan yang mempengaruhi”Aspek penting dari Kekuasaan adalah ketergantungan Perbedaan Kekuasaan dan Pemimpin“Kekuasaan tidak membutuhkan tujuan”“Pemimpin membutuhkan tujuan yang ingin dicapai” Dasar Kekuasaan…FORMAL PERSONALBerdasarkan posisi dalam Organisasi1. Coercive Power Punya informasi penting2. Reward Power Punya kemampuan distribusi reward3. Legitimate Power Punya otoritas formal untuk menggunakan sumber daya OrganisasiBerdasarkan karakteristik Personal1. Expert Power Punya keahlian & keterampilan berbeda2. Referent Power Punya kharisma, sehingga ingin ditiru banyak orang Taktik menggunakan Kekuasaan…1. Legitimacy Tergantung posisi2. Rational Persuasion Punya bukti nyata3. Inspirational Appeals Menjadi sosok yang mengaspirasi4. Consultation Melibatkan dalam pengambilan keputusan5. Exchange Memberikan hadiah atau rasa terima kasih6. Personal Appeals Rela karena loyalitas atau asas teman7. Ingratiation Sanjungan maupun pujian agar mau melakukan sesuatu8. Pressure Mengancam9. Coalition Mencari dukungan agar tujuan dapat tercapai Penggunaan Taktik Kekuasaan… Menggunakan Kekuasaan dengan Politik“Ketika karyawan dalam organisasi mengubah kekuasaan menjadi tindakan sehingga kekuasaan digunakan secara efektif” Perilaku Politik dalam Organisasi…“Tindakan yang tidak membutuhkan peran formal untuk dapat mempengaruhi, baik yang menguntungkan dan merugikan bagi organisasi” Faktor Penyebab Perilaku Politik…INDIVIDU ORGANISASIBerasal dari Pengendalian Diri Locus of Control1. Pengendalian diri tinggi, Kebutuhan kekuasaan tinggi maka timbul perilaku politik2. Locus of Control internal tinggi, merasa dapat mengendalikan lingkunganBerasal dari1. Budaya Organisasi2. Kurang kepercayaan terhadap Organisasi3. Ambiguitas Peran dalam organisasi4. Evaluasi kinerja hanya menggunakan tolok ukur tertentu bagi sebagian individu tampak berhasil, padahal kriteria belum semua Tanggapan terhadap Politik Organisasi… Tanggapan terhadap Perilaku Politik Organisasi…1. Melihat perilaku politik organisasi sebagai peluang2. Mengikuti perilaku politik organisasi3. Menghindari perilaku politik organisasi menggunakan perilaku defensive Perilaku Defensive…1. Menghindari Tindakan2. Menghindari Tuduhan3. Menghindari Perubahan Menghindari Tindakan Avoiding Action1. Overconforming “Biasanya yang pakek cara ini”2. Buck Passing “Lempar tanggung jawab ke pihak lain”3. Playing Dumb “Pura – pura tidak bisa bego”4. Stretching “Hiperbola tugas, yang biasa jadi lama”5. Stalling “Kelihatannya banyak membantu, padahal tidak” Mengindari Tuduhan Avoiding Blame1. Buffing “Tutup telinga”2. Playing Safe “Main aman”3. Justifying “Menjalankan tanggung jawab, kalau salah minta maaf”4. Scapegoating “Menyalahkan faktor eksternal”5. Misrepresenting “Manipulasi informasi” Menghindari Perubahan Avoiding Change1. Prevention Mencegah dengan mengancam agar perubahan tidak terjadi2. Self-protection Menahan informasi penting selama perubahan untuk melindungi diri sendiri Impression Management…“Perilaku Politis yang dirancang untuk mengubah persepsi tertentu terhadap yang dituduhkan” Impression Management…1. Conformity Awalnya setuju, tapi untuk terakhir kali2. Favors Memberi hadiah agar ada kesempatan3. Excuses Mencari alasan karena kegagalan4. Apologies Mengakui kesalahan5. Self-Promotion Mengakui kehebatan diri sendiri di depan bos6. Enhancement Diri sendiri lebih berkontribusi daripada lainnya7. Flattery Memuji agar disukai8. Exemplification Melakukan sesuatu lebih banyak daripada yang ditugaskan Referensi yang Disarankan…•Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge. 2013. Organizational Behavior Ed. 15th. United States of America Prentice Hall.•Soetopo, Hendyat. 2012. Perilaku Organisasi Teori Dan Praktik Dalam Bidang Pendidikan. Bandung PT. Remaja Rosdakarya.•Drs. Achmad Mohyi, 2013. Teori Dan Perilaku Organisasi. Malang UMMPress. ResearchGate has not been able to resolve any citations for this has not been able to resolve any references for this publication.
adalahwajar (natural) dalam kehidupan organisasi. Kekuasaan dan Sumber-Sumbernya Untuk memahami lebih jauh tentang bagaimana para aktor dalam organisasi saling mempengaruhi dan mengapa aktor tertentu dapat mengendalikan aktor lainnya, kita harus mengenal sumber-sumber kekuasaan dalam organisasi. Sumber-sumber kekuasaan yang dipakai para aktor
ArticlePDF AvailableAbstractResearch aim to enhancement of understanding of perception of organizational politics from power sources perspective. Research subject are 51 employees from various work organization. Perception of organizational politics measured with researcher design scale. Power sources measured with standardized scale. Data analyzed with multiple regression. Result of analysis shows 1 F = 2,637 and p = 0,046 p 0,05 partially uncorrelated with perception of organizational politics; 3 Reward power B = 1,601 and p = 0,046 p 0,05 partially uncorrelated with perception of organizational politics, and 5 Referent power B = – 1,304 and p = 0,030 p 0,05 partially uncorrelated with perception of organizationalpolitics; 3 Reward power B = 1,601 and p = 0,046 p 0,05 partially uncorrelated withperception of organizational politics, and 5 Referent power B = –1,304 and p =0,030 p 0,05 tidak berhubungan dengan persepsi politik oranisasi;3 Reward power B = 1,601 dan p = 0,046 p 0,05 tidak berhubungan dengan politik organisasi, dan 5Referent power B = –1,304 dan p = 0,030 p estimasi galatbaku= 9,057, menunjukkan sumber-sumberkekuasaan dalam model regresi berlakusebagai prediktor persepsi politikketimbang skor rata-rata sumber-sumberkekuasaan itu sendiri. Konstanta = 118,254adalah skor persepsi politik jika tidak adasumber-sumber kekuasaan sumber-sumberkekuasaan = 0. Kesimpulan hasil analisisSumber-sumber kekusaaan yang terdiri darilegitimate power, reward power, expertpower dan referent power secara simultanberhubungan searah dengan hasil analisis diatas, maka hipotesis yang menyatakanSumber-sumber kekuasan, yaitu legitimatepower, reward power, expert power danreferent power secara simultanberhubungan searah dengan politikorganisasi, diterima,2. Koefisien regresi parsial B legitimatepower =–0,340 dan p = 0,059 p > 0,05,menunjukkan dengan mengontrol reward,expert, dan referent power, maka hubunganantara legitimate power dengan persepsipolitik adalah berlawanan arah. Prediksi initidak signifikan p > 0,05, oleh karenanyadengan adanya legitimate power, maka skorpersepsi politik {118,254 + - 0,340} =117,914 adalah nilai yang tidak baku = 0,365 adalah nilai yang tidakberrmakna untuk menunjuk kemungkinanvariasi generalisasi dari satu sampel kesampel yang lain. Hipotesis yangmenyatakan Hubungan legitimate powerdengan politik organisasi adalah searah, Koefisien regresi parsial B rewardpower= 1,601 dan p = 0,046 p 0,05,menunjukkan dengan mengontrollegitimate, reward, dan referent power,maka hubungan antara expert powerdengan persepsi politik adalah berlawananarah. Prediksi ini tidak signifikan p >0,05, oleh karenanya dengan adanya expertpower, maka skor persepsi politik {118,254+–0,649} = 117,605 adalah nilai yangtidak bermakma. Galat baku = 0,589 adalahnilai yang tidak berrmakna untuk menunjukkemungkinan variasi generalisasi dari satusampel ke sampel yang lain. Hipotesis yangmenyatakan Hubungan expert powerdengan politik organisasi adalahberlawanan arah, Koefisien regresi parsial B referent power=–1,304 dan p = 0,030 p < 0,05,menunjukkan dengan mengontrollegitimate, reward, dan expert power, makahubungan antara referent power denganpersepsi politik adalah berlawanan ini signifikan p < 0,05, oleh Ali Audah dan Sahat Saragih266karenanya dengan adanya referent power,maka skor persepsi politik {118,254 + –1,304} = 116,95 –118,254 = –1,304. Halini berarti reward power memberikankontribusi terhadap penurunan persepsipolitik sebesar 1,304/ 100 x 118,254 =1,42% adalah nilai yang bermakna. Galatbaku = 0,582 adalah nilai yang bermaknauntuk menunjuk kemungkinan generalisasivariasi dari satu sampel ke sampel yanglain. Hipotesis yang menyatakanHubungan referent power dengan politikorganisasi adalah berlawanan arah, penelitian menunjukkansumber-sumber kekuasaan di lingkungan kerjayang terdiri dari legitimate power,rewardpower,expert power, dan referent power secarasimultan berhubungan searah dengan persepsipolitik. Dinamika hubungan searah tersebutdapat diteropong dari dimensi sumber-sumberkekuasaan yang juga berfungsi sebagai taktikdan strategi politik organisasi. Hal ini karenakekuasaan itu sendiri dapat memfasilitasi taktikdan strategi mempengaruhi Kotter, 1999.McClelland dalam Wilson, 1995, menyatakansecara fundamental satu cara pimpinanmenggunakan kekuasaan adalah melaluidominasi, penaklukan atau penundukan, danmemperlemah bawahan. pimpinan membunuhsemangat, inisiatif, dan kreativitas 1981 menyatakan sepanjang organisasimenggunakan cara-cara kepemimpinan sepertiitu, akan mengurangi inisiatif dan kreativitasdalam menghadapi masalah-masalah baru. Jikabawahan mulai merasa bosan denganketergantungan dan mulai marah dan bencikarena kurangnya otonomi, bawahan akanmemberontak pada dan Falbe 1990 lebih lanjutmenemukan individu menggunakan taktik yangberbeda dalam usaha mempengaruhi ke atas, kebawah, dan menyamping sesuai dengan tujuanperilakunya. Pilihan taktik mempengaruhi keatas, utamanya ditentukan oleh karakteristikkepemimpinan, taktik mempengaruhikesamping dan kebawah utamanya dipengaruhikonteks. Temuan penelitian Yukl dan Falbe1991 menunjukkan manajer yang lebihberkuasa dibanding bawahan dan rekanmenggunakan reward power dalam hubungankebawah. Legitimate power dan expert poweradalah pilihan utama rekan dan atasan dalamhubungan kebawah dan menyamping. Temuanpenelitian Yukl dkk., 1996 juga menunjukkantaktik mempengaruhi dan kekuasaan agenmasing-masing berpengaruh terhadap hasil-hasil yang didapatkan dari perilakumempengaruhi. Agen yang memiliki referentpower yang kuat akan menggunakan taktikpolitik seperti konsultasi, taktik inspirasional,dan membentuk persuasi rasional, serta tidakmenggunakan taktik penelitian Stahelski danPaynton 1995 menunjukkan agen yang beradapada posisi rendah menggunakan taktikmempengaruhi, dan agen yang berada padaposisi atas dalam struktur organisasi akanmenggunakan sumber-sumber kekuasaankarena pengaruh sosial dan kekuasaan sosialadalah strategi yang berbeda. Pilihan strategimempengaruhi agen utamanya didasarkan atasevaluasinya terhadap parameter hubunganagen-target. Termasuk didalamnya adalahstatus kekuasaan relatif setiap individu. Statusmempengaruhi perilaku agen dan target dapatberbeda pada posisi status strategi mempengaruhi secara parsialditentukan oleh karakteristik status hubunganagen-target. Walaupun interaksi agen-targetdapat terjadi pada status yang sama, peran yangmenonjol dapat dilihat ketika status agen-targettidak samaHasil analisis regresi gandamemperlihatkan bahwa legitimate power danexpert power tidak berhubungan dengan Politik Organisasi dalam Latar Sumber-Sumber Kekuasaan di Lingkungan Kerja267persepsi politik. Reward power berhubungansearah dengan persepsi politik. Referent powerberhubungan berlawanan dengan persepsipolitik. Tidak adanya hubungan antaralegitimate power dan expert power danhubungan berlawanan arah referent powerdengan persepsi politik dapat dijelaskan dalambeberapa cara; Pertama, temuan penelitianAtwater dan Yammarino 1996, menunjukkanreferent power berhubungan dengan gayakepemimpinan partisipatif, expert powerberhubungan dengan gaya kepemimpinan yangberorientasi pada tugas. Kepemimpinanpartisipatif berarti pimpinan mengunakanteknik kecenderungan partisipasi pengambilankeputusan Parnell & Bell, 1994. Partisipasipengambilan keputusan merupakan teknikuntuk mengendalikan lingkungan kerja danorganisasi. Bawahan yang aktif terlibat dalamproses pembuatan keputusan akan mengalamipeningkatan pemahaman terhadap peristiwa-peristiwa yang terjadi dalam kehidupanorganisasi dan dengan cara demikianmengalami penurunan perasaan penelitian ini juga membuktikanbahwa partisipasi pengambilan keputusanmenurunkan persepsi politik. Peningkatanpemahanan karena partisipasi pengambilankeputusan pada tingkat tertentu dapatmenghilangkan persepsi politik. Olehkarenanya, referent power yang identik dengangaya kepemimpinan partisipatif akanmenurunkan persepsi expert power berhubungandengan gaya kepemimpinan yang berorientasipada tugas. Hal ini dapat diinterpretasi bahwawalaupun expert power dapat dikategorikansebagai taktik mempengaruhi Yukl & Falbe,1991, hal itu karena semata-mata sifatkeahlian agen yang tidak dimiliki target,sehingga target menjadi tergantung pada agendalam penyelesaian tugas kerja. Taktik politikorganisasi secara umum dikenal sebagi perilakuyang eksploitatif dengan komponen kuncikekuasaan posisional yang bersifat dengan itu, sifat keahlian agen sebagaisumber kekuasaan personal berasosiasi dengantaktik inspirasional dan taktik yang taktik tersebut dapat diterimasebagai sesuatu yang bukan politis karenaketergantungan target pada agen bukanlahketergantungan yang bersifat tersebut diperkuat dengan temuan-temuan penelitian yang memperlihatkan bahwaexpert power berhubungan sangat kuat dengantaktik persuasi rasional dan indikator-indikatorefektivitas manajerial seperti kepuasan dankomitmen terhadap atasan dan komitmenorganisasi Yukl & Falbe, 1991, persuasirasional berhubungan dengan relasi kerja samaTjosvold & Sun, 2001. Taktik-taktik politikorganisasi yang bersumber dari expert powerdapat diterima sebagai sesuatu yang bukanpolitis. Oleh karenanya expert power tidakberhubungan dengan persepsi expert dan referent powermerupakan dua sumber kekuasaan personal danberkorelasi positif dengan kepemimpinantransaksional Atwater & Yammarino, 1996.Walapun masih terjadi perdebatan teoritis,antara expert dan referent power dianggap duakonsep yang mendekati charisma Kudisch,1995. Beberapa kelebihan kharisma sebagaikombinasi expert dan referent powerdiantaranya adalah bahwa orang yangdipersepsi kharismatik dianggap dapatdipercaya memegang posisi kepemimpinanYukl & Falbe, 1991. Kharisma terlihatmemiliki kemampuan yang luar biasa, padasaat tertentu memperlihatkan kekuatansupranatural, dan dipatuhi oleh pengikut-pengikutnya Gleen, 1975.Pemimpin yang kharismatik bersediaberkorban dengan berperilaku baik mengikutiapa yang oleh pengikut dianggap tepat untukdiyakini, dedikaksi, dan diapresiasi. Pengaruhkharisma dan referent power didasarkan atasrasa penerimaan personal Kudisch, 1995. Ali Audah dan Sahat Saragih268Penerimaan sumber-sumber kekuasaan atasanberkorelasi positif dengan motivasi kerjabawahan dan berkorelasi negatip dengan stresbawahan Elangovan & Xie, 1999. Olehkarenanya melalui mekanisme psikologisseperti itu, expert power pada batas-batastertentu tidak dianggap sebagai taktik politik,dan dengan demikian tidak berhubungandengan persepsi politik. Sebaliknya hubunganreferent power dengan persepi politik adalahberlawanan arah, artinya referent power dapatmenurunkan tensi politik. Analisis di ataskonsisten dengan temuan penelitian Yukl dkk.,1996, bahwa agen yang memiliki referentpower yang kuat akan menggunakan taktikperilaku mempengaruhi seperti konsultasi,taktik dukungan inspirasional, dan membentukpersuasi rasional. Temuan penelitian Martindan Hunt dalam Atwater & Yammarino,1996, konsisten dengan itu menunjukkanexpert power berhubungan dengan pengajuanstruktur dan pertimbangan, referent powerberkaitan dengan pangajuan struktur. Yukl1981, menyatakan bahwa pimpinan yangefektif berusaha menghindari kekuasaankoersif, karena akan menciptakan dendam danmengikis referent hubungan searah antara rewardpower dengan persepsi politik konsistendengan teori dan temuan penelitian tidak adanya hubungan antaralegitimate power dengan politik organisasitidak konsisten. Teori dan temuan penelitianterdahulu mengarah pada hubungan searahantara legitimate power dan reward powerdengan persepsi politik. Hal ini paling tidakdapat dijelaskan melalui tiga cara; Pertama,reward power dan legitimate power adalahkekuasaan yang bersumber dari posisiorganisasi. Atasan, pimpinan, atau penyeliamenggunakan pengaruh dan kekuasaan untukmemperkuat legitimasinya dari atas, darisamping, dan dari bawah. Atasan pada saatbersamaan menggunakan kekuasaan untukmemberikan ganjaran atau hukuman dan dapatbermanfaatkan untuk memperoleh legitimasidan mempertegas kekuasaan posisinya. Prosesselanjutnya adalah memperoleh kemungkinanmobilitas ke atas karena dukungan dariberbagai lini. Analisis ini konsisten dengantemuan penelitian Atwater dan Yammarino1996, bahwa kekuasaan posisionalberkorelasi positif dengan dan Sun 2001, konsistendengan analisis di atas menyatakan komunikasiyang tidak menyenangkan menghasilkanperasaan tidak hormat, pengembanganhubungan persaingan, pandangan yangberlawanan, dan proses tawar–menawar. Forddan Johnson 1998, menyatakan kekuasaanatasan akan menjadi tinggi ketika terdapatdukungan dari atasan yang lebih tinggi dankekuasaan atasan akan menjadi tinggi ketikakewenangannya tinggi. Usaha memperolehlegitimasi dalam hubungan kebawah terjadikarena kekuasaan bawahan akan menjadi tinggiketika kewenangan atasan rendah. Analisistersebut konsisten dengan pernyataan Pfefferdalam Wilson, 1995 kekuasaanorganisasional merupakan fungsi melekat pada posisi struktural yangmemberikan akses pada orang-orang,informasi, dan sumber-sumber finansialbudget. Kekuasaan berada dalam areakekuasaan dengan cara memperkuat eksistensistruktur organisasi. Birokrasi pemerintahpublik misalnya, memiliki latar yang unikpada studi kekuasaan dan politik pekerja di sektor publik memberikankesempatan kepada manajer atau ekskutifuntuk terlibat dalam implementasi kebijakanpublik. Kebijakan dan program-program publikdidorong oleh perjuangan kekuasaan danpolitik. Manajer sebagai seorang pelaksanasuatu kebijakan mau tidak mau harusmelibatkan diri dalam aktivitas politik karenaimplementasi dan proses-proses manajerial itu Politik Organisasi dalam Latar Sumber-Sumber Kekuasaan di Lingkungan Kerja269sendiri melibatkan aktivitas politik danperjuangan kekuasaan. Manajemen yangmelibatkan implementasi kebijakan itu sendirijuga merupakan aktivitas politik Wilson,1995. Kedua, usaha-usaha untuk memperkuatlegitimasi kekuasaan posisional atauorganisasional tersebut merupakan aktivitaspolitik yang dilakukan atasan, dan dengan carademikian menimbulkan persepsi politikterhadap perilaku atasan, perilaku rekan, danpraktik dan kebijakan organisasi. Hal ini dapatdiinterpretasi bahwa dalam konteks hubunganke atas, kebawah, dan menyamping, masing-masing partisipan menggunakan taktik yangsesuai dengan situasi yang sedang dihadapiuntuk memperoleh hasil-hasil yang dinginkandari perilaku mempengaruhi. Oleh karenanya,hubungan tersebut sebenarnya adalahhubungan pertukaran antara atasan–bawahan–rekan yang dilakukan dengan taktik danstrategi politik mempengaruhi. Oleh karenanya,reward power menimbulkan parasaan ini konsisten dengan temuan penelitianMartin dan Hunt dalam Atwater &Yammarino, 1996 legitimate powerberhubungan dengan kurangnya pertimbangandan reward power tidak berhubungan denganpengukuran gaya dalam konteks perilakumanajemen dan administrasi, temuan penelitianGreen dan Liden 1980 menyatakan penyeliaberkeyakinan sebab-sebab buruknya kinerjabawahan dipengaruhi oleh fokus danintensifnya tindakan yang diambil penyelia dandigunakan untuk mengontrol impelementasikebijakan. Kontrol kebijakan sangatberpengaruh dan cenderung berhubungandengan atribusi dalam membentuk tindakanpenyelia. Penyelia dan bawahan lebihterpuaskan dengan tindakan yang diambildalam kondisi, dimana terdapat alasan bahwamasalah kinerja yang sedang dialamibersumber dari faktor-faktor yang ada luarkekuasaan bawahan. Temuan penelitiantersebut dapat diinterpretasi bahwa kualitashubungan pengawasan implementasi kebijakandengan dasar legitimate dan reward powerberpengaruh buruk pada penilaian bawahanterhadap penyelia. Oleh karenanya, bawahanmerasa tidak puas dengan kualitas hubunganpengawasan, dan perilaku penyelia dipersepsipolitis. Bawahan merespon situasi tersebutdengan cara berperilaku politik mempengaruhiyang berfokus pada penyelia, berfokus padajabatan, dan berfokus pada diri sendiri Wayne& Ferris, 1990. Proses tersebut terus berlanjutkarena menurut Harrell-Cook dkk., 1999,perilaku politik dapat digunakan sebagaibentuk kontrol atau sebagai mekanisme dalammenghadapi tingginya politik di lingkunganorganisasi yang dirasa individu tidakmenyenangkan. Konsisten dengan analisis diatas, pada atmosfer organisasi yang lebihtinggi, Stone dalam Wilson, 1995,menyatakan proses implementasi adalahsebuah proses politik. Implementasi adalahaktivitas konkrit sebagai kelanjutan dari sebuahlatar tujuan implementasi tujuan sebagai proses yangberkelanjutan dari spesifikasi dan penilaiankembali, proses implementasi tersebut tidakdapat dielakkan akan menghasilkan modifikasitujuan dan menjadi sebuah proses implementasi adalah bagian yangsignifikan dari proses pengambilan keputusan,dalam perannya sebagai implementator, makakarier ekskutif menjadi "instrument" prosespolitik. Sebagai instrumen, anggota ekskutifterjerat atau terperangkap dalam sebuahjaringan sebuah politik memperebutkan "kursipanas" yang meliputi banyak konflik danpersaingan tujuan, nilai, dan tuntutan. Antaratujuan-tujuan tersebut dan proses implementasiyang sebenarnya terpusat pada kekuasaan,misalnya pemilihan kepala kantor, kepentingankelompok khusus, hak-hak pribadi, dan Ali Audah dan Sahat Saragih270birokrasi profesional, masing-masingberkompetisi dan SARANPrediktor persepsi politik adalahpengaruh kekuasaan di lingkungan kerja,Reward power merupakan prediktor signifikanpeningkatan persepsi politik. Referent powermerupakan prediktor signifikan penurunanpersepsi politik. Reward power merupakankekuasaan posisional/organisasional. Aktivitaspolitik individu dalam organisasi dapatdiprediksi untuk mempertahankan danmeningkatkan akses terhadap kekuasaanposisional. Expert power tidak berhubungandengan persepsi politik. Temuan ini dapatdiinterpretasi bahwa individu yang memilikikeahlian sebagai sumber kekuasaannya tidakdipersepsi lingkungan kerjanya secara power tidak berhubungan denganpersepsi politik. Temuan ini tidak konsistendengan teori dan temuan-temuan penelitianterdahulu yang mengarah ada hubungan searahdengan persepsi pemikiran penelitian ini dikuasaidefinisi sifat buruk politik dan bahaya dalam mempelajari politik dankekuasaan adalah menjadi Machiavellian danHobesian, dan dengan cara demikianmengkonstruk politik menjadi suatu fenomenaendemis organisasi dan berusaha memahamiorganisasi sebagai metafora politik. Peminatstudi politik organisasi perlu menghindaripenempatan diri secara ekstrim ke arah sifatnaif, yaitu melihat politik organisasi semata-mata sebagai hal yang buruk dan melakukanpenghindaran. Konsisten dengan itu, perlumenghindari penempatan diri secara ekstrem kearah sifat penipu, yaitu tendensi melihat politiksebagai suatu peluang dan bertindak atas dasarself-interest, self-serving dan selfisness dengancarapredatori merusak, manipulasi, berlakucurang dan praktisi manajemen disarankanberhati-hati dalam menterjemahkan rewardpower sebagai penerapan kepemimpinan. Halini karena reward power berperanmempertinggi persepsi politik di lingkungankerja. Sebaliknya penerapan kepemimpinanyang didasarkan pada expert dan referentpower dapat dipertimbangkan dalam membinahubungan kerja. Hal ini karena expert powernetral dengan persepsi politik organisasi danreferent power dapat menurunkan tensi PUSTAKAAlanazi. F. M., & Rodrigues, A. 2003. PowerBases and Attribution in Journal of SocialPsychology,1433, 375– M. C., & Kacmar, K. M.2001.Discriminating amongorganizational politics, justice, of OrganizationalBehavior,22, 347– L. E., & Yammarino, F. J. 1995.Bases of Power in Relation to LeaderBehavior A Filed of Business and Psychology,111 3– D. M., & Judge, T. A. 2003.Manager’s upward influence tacticstrategies the role of managerpersonality and supervisor leadershipstyle. Journal of OrganizationalBehavior,24, 197–214Cartwright, D. 1989. Power NeglectedVariable in Social Psychology. In JStephen Ott Eds..Classic Reading inOrganizational Behavior. CaliforniaBrook/Cole Publishing G. T., O’Leary-Kelly, A. M., Wolf, S.,Klein, H. J., and Gardner, P. D. 1994.Organizational Socialization Its Politik Organisasi dalam Latar Sumber-Sumber Kekuasaan di Lingkungan Kerja271Content and Consequences. Journal ofApplied Psychology,795, 730– R. J., & Perry, J. T. 1991.Therelationship of subordinate upwardinfluencing behavior, satisfaction andperceived superior effectiveness withleader–member ofOccupational Psychology,64, 239– A. J., Ireland, R. D., and Williams, 1996.Management & Ohio South–WesternPublishing A. R., & Xie, J. L. 1999. Effectsof perceived power of supervisor onsubordinate stress and motivation Themoderating role of subordinatecharacteristics. Journal ofOrganizational Behavior,20, 359– M., Rim, Y., and Keider, I. 1986. Twosides of the tactics of influence Targetvs. agent. Journal of OccupationalPsychology,59, 25– G. R., & Kacmar, K. M.1992.Perceptions of of Management,181,93– G. R., Frink, D. D., Bhawuk, D. P. S.,Zhou, J., and Gilmore, D. C. 1996.Reactions of Diverse Groups to Politicsin the ofManagement,221, 23– R., & Johnson, C. 1998. The Perceptionof Power Dependence and Legitimacyin Conflict. Social PsychologyQuarterly,611, 16– M., & Dangello, F. 1994.JobInvolvement, Machiavellianism and of Business andPsychology,92, 159– J. L., Ivancevich, J. M., and DonnellyJr, J. H. 1994.Organization Behavior,Structure, Process. Illionis F. 1975.The Social Psychology ofOrganization. In Peter Herriest GeneralEd.. Essential Psychology. LondonMetheum & Co., S. G., & Liden, R. C. 1980.Contextualand Attributional Influences on of AppliedPsychology,654, 453– C. J. 1965. Organization Designand System James Eds..Handbook ofOrganization. Chicago Rand McNallyCollege Publishing G., Ferris, G. R., and Dulebohn,J. H. 1999. Political behaviors asmoderators of the perception oforganizational politics –work of OrganizationalBehavior,20, 1093– C. 1997. Divided by a CommonLanguage Political Theory and theConcept of Power, Politics,171, 45– D. M. .Th.Organizational BehaviorExperiences and Case. New York WestPublishing J. W., Zeffane, R. M.,Schermerhorn Jr, J. R., and Hunt, J. GJerry., and Osborn, Richard N. 1998.Organizational Behavior AnAsia–Pacivic Perspective. New York JohnWiley and T. A., & Bretz Jr, R. D. 1994.PoliticalInfluence Behavior and of Management,201,43– K. M., Bozeman, D. P., Carlson, and Anthony, W. P. 1999. AnExamination of the Perceptions ofOrganizational Politics ModelReplication and Extension. HumanRelations,523, 383–416Kotter, J. P. 1989. Power, Dependence, andEffective J Stephen Ott.Eds.. Classic Reading in Ali Audah dan Sahat Saragih272Organizational Behavior. CaliforniaBrook/Cole Publishing J. D., Poteet, M. L., Dobbins, G. H.,Rush, M. C., and Russell, J. E. A.1995. Expert Power, Referent Power,and Charisma Toward the Resolutionof a Theoretical Debate. Journal ofBusiness and Psychology,102, 177– G. B., & Neale, M. A.1990.Organizational Behavior, AManagement Challenge. Chicago TheDryden S. J. 1989. Classic Reading inOrganizational Behavior. CaliforniaBrook/Cole Publishing C. P., Dipboye, R. L., and Jackson, S L.1995. Perceptions of OrganizationalPolitics An Investigation ofAntecedents and of Management,215, 891– J. A., & Bell, E. D. 1994. ThePropensity for Participative DecisionMaking Scale A Measure ofManagerial Propensity for ParticipativeDecision Making. Administration &Society,254, 518– R. E. 1990. Introduction toIndustrial/Organizational Scott, Foreman and S. P. 1998.Organizational Behavior,Concepts, Controversies, Jersey Prentice–Hall A., Ansari, M. A., and Saxena, S.1994. Organizational Context andIngratiatory Behavior Journal of SocialPsychology,1345, 641– A., & Drach-Zahavy,A 2002.Relative power and influence strategythe effects of agent/target organizationalpower on superiors’ choices ofinfluence strategies. Journal ofOrganizational Behavior,23, 167– A. J., & Paynton, C. F. 1995.TheEffect of Status Cues on Choices ofSocial Power and Journal of SocialPsychology,1355, 553– D., & Sun, H. F. 2001. Effect ofInfluence Tactics and Social Context inConflict An Experiment onRelationship in China. TheInternational Journal of ConflictManagement,123, 239– M., & Witt, L. A. 2001.TheModerating Effect of TeamworkPerception on the OrganizationalPolitics –Job Journal of SocialPsychology,143, 379– R., & Bhatnagar, D. 1999. Powerand Politics in Grievance ResolutionManaging Meaning of Due process inan Organization. Human Relations,523, 349 – 2002. Stress-related aftermaths toworkplace politics the relationshipsamong politics, job distress, andaggressive behavior of OrganizationalBehavior,23, 571– E. A. 2001. Social Power Bases ofManagers Emergence of a New Journal of Social Psychology,1411, 144– S. J., & Ferris, G. R. 1990. InfluenceTactics, Affect, and Exchange Qualityin Supervisors–SubordinateInteractions A Laboratory Experimentand Field Study. Journal of AppliedPsychology,755, 487– P. A. 1995. The Effects of Politicsand Power on The OrganizationalCommitment of Federal Executives. Politik Organisasi dalam Latar Sumber-Sumber Kekuasaan di Lingkungan Kerja273Journal of Management,211, 101– P. A. 1999. A Theory of Power andPolitics and Their Effect onOrganizational Commitment of SeniorExecutive & Society,311, 120– L. A. 1998. Enhancing OrganizationalGoal Congruence A Solution toOrganizational ofApplied Psychology,834, 666– L. A., Hilton, T. F., and Hochwarter, 2001.Addressing Politic in & OrganizationManagement,262, 230– L. A., Kacmar,K. M., Carlson,D. S., andZivnuska, S. 2002. Interactive effectsof personality and organizationalpolitics on of OrganizationalBehavior,23, 911– G. A. 1981. Leadership inOrganization. New York Prentice-Hall,Englewood G., & Falbe, C. M. 1990. InfluenceTactics and Objectives in Upward,Downward, and Lateral InfluenceAttempts. Journal of AppliedPsychology,752, 32– G., & Falbe, C. M. 1991.Importance ofDifferent Power Sources in Downwardand Lateral ofApplied Psychology,763, 416– G., & Tracey, J. B. 1992.Consequencesof Influence Tactics Used WithSubordinates, Peer, and of Applied Psychology,774, 525– G., Kim, H., and Falbe, C. M.1996.Antecedent of of AppliedPsychology,813, 309–317. Dhanny WahyudiyantoElite organisasi dakwah kerap berpolitik di dalam organisasinya. Tindakan mereka terkadang menimbulkan resistensi kader dan anggota, citra negatif dari publik, bahkan sampai menimbulkan perpecahan organisasi dakwahnya. Di sisi lain, berpolitik adalah dorongan alamiah, termasuk dalam proses suksesi kepemimpinan organisasi. Politik organisasi memiliki kepositifan jika dilakukan dengan tujuan dan cara-cara yang baik. Oleh karena itu, tulisan ini dibuat untuk merumuskan etika politik di organisasi dakwah dalam konteks suksesi kepemimpinan. Tulisan ini menggunakan metode kualitatif konseptual dengan pendekatan adaptasi konsep etika politik Islam dan politik organisasi pada konteks suksesi kepemimpinan organisasi dakwah. Hasil studi menunjukkan bahwa etika politik Islam dalam suksesi kepemimpinan organisasi dakwah secara garis besar meliputi aspek tujuan dan cara. Tujuan berpolitik dalam proses suksesi kepemimpinan di organisasi dakwah seharusnya diselaraskan degan tujuan-tujuan organisasi dakwah serta mengarah pada orientasi dasar suksesi kepemimpinan organisasi. Cara mendapatkan kekuasaan menurut etika politik Islam dalam konteks suksesi kepemimpinan organisasi dakwah sebaiknya dilakukan melalui peningkatan kualitas diri yang meliputi aspek idealisme, moral, maupun kemampuan. Dalam proses suksesi yang menggunakan sistem kompetisi, setiap aktor harus menjunjung tinggi sportivitas, menunjukkan kualitas diri secara objektif kepada pemilih. Apabila sistem kompetisi mempertandingkan para kandidat, aktor harus menjaga cara penyampaian produk politiknya agar tidak menimbulkan konflik A. Judge Robert D. BretzIn a recent review, Ferris and Judge 1991 indicated that no studies had investigated the relationship between influence behavior and overall career success. In the present study, the effect of influence behavior on career success was hypothesized to depend on the type of tactic employed. Results indicated support for hypotheses Miriam ErezY RIMIDA KEIDERThe study reported here focused on both the target and the agent of influence, and examined the differences in their perceptions of the reasons for and the tactics of influence. Following attribution theory, it was hypothesized that agents would give more reasons than targets signifying power over the targets' behaviour and exercise strong tactics to influence their targets. On the other hand, targets would minimize the strong tactics being exercised upon them and emphasize reasons signifying their self-control and agents' dependence on their help. The differences between agents and targets were expected to be more significant for bosses as agents and subordinates as targets than for any other status-perspective combination. A total of 206 middle-level managers participated in the study; 125 of them responded as agents and 81 responded as targets. Kipnis et al.'s 1980 questionnaire, consisting of five reasons for influencing others and 58 tactics of influence, was used. Nine dimensions of influence were found by factor analyses. Results clearly supported the research research shows that information on power dependence is crucial in forming estimates of self and other power in a subordinate-superordinate conflict situation. We extend these basic ideas by considering hole additional information on legitimate authority also shapes power estimates in an intraorganizational conflict. Sixteen role-playing vignettes, which placed participants in the role of a subordinate in conflict with a manager manipulated information on the manager's legitimacy authorization and endorsement and on both parties' alternatives under conditions of high outcome value Results indicate that information on both forms of power is used to make po,ver estimates. Specifically higher manager's alternatives and authorization are related positively to perceived manager's power. Higher subordinate's alternatives are related negatively to manager's power. Also, when the manager's authorization is high, level of manager's endorsement does not affect perceived self subordinate power; when authorization is low, however, a shift from high to low endorsement increases perceived self power. Finally, higher subordinate's alternatives are related positively to self power; higher manager's alternatives are related negatively to self power. Possible reasons for small effects of endorsement on power assessments ape J. StahelskiCarolyn F. PayntonSocial influence and social power were examined in two studies. In Study 1, samples of students who had been presented with randomly ordered lists of 13 influence tactics and power bases predicted the likelihood that an influence agent would use the tactics or power bases, for seven status-differentiated, hypothetical relationships. Lower status agents were perceived to use influence tactics, and higher status agents were perceived to use power bases. In Study 2, female students were assigned either a supervisory role or a subordinate role. The participants in the supervisory and subordinate roles identified power bases or influence tactics that had been rated by the participants in Study 1 as commonly used by higher or lower status influence agents, respectively. The results of the present study seem to support the notion that social influence and social power are separate A. WilsonThis research investigates the effects of power and politics on organizational commitment. The study develops two theoretical explanations for organizational commitment in which five independent variables are embodied I a power-based theory of commitment including subunit power, leadership power, leadership behavior variables; and, 2 theory of politics including “arbitrary personnel practices”and the “political control”variables. Politics and power are discovered to have a significant effect on the organizational commitment of executives. John Alan ParnellEdward D. BellThis article reports on a 10-item scale to measure the propensity for participative decision making PPDM—the proclivity of present and prospective managers for participative decision making. The scale development procedure employed suggests that PPDM is composed of two key dimensions organizational effectiveness and managerial perceptions concerning power.
Politikdalam suatu organisasi merupakan sesuatu yang sulit dihindarkan tatkala organisasi terdiri dari 2 atau lebih. Politik tidak sama dengan kekuasaan dan pengaruh. Kekuasaan mengekspresikan kapasitas individu untuk secara sengaja menimbulkan dampak pada orang lain, pengaruh adalah kemampuan membuat orang menuruti kehendak pemberi pengaruh
Perilakupolitik dirancang untuk menguntungkan individu atau. 15. TAKTIK MEMAINKAN POLITIK DALAM ORGANISASI 1. Meningkatkan ketidakmampuan atau alternatif pengganti (suplemen) 2. Meningkatkan kedekatan dengan pimpinan/ manajer yang berkuasa (elit kekuasaan) *) 3. Membangun koalisi, konspirasi dan kooptasi 4.
danpengertian politik dalam organisasi. 7. Mampu mengidentifikasi perbedaan dan kesamaan antara kekuasaan dan kepemimpinan. 8. Mampu menjelaskan berbagai jenis proses politik dalam organisasi, dan taktik-taktik politik yang digunakan dalam organisasi 9. Mengenal dan mampu menjelaskan garis-besar pemikiran dari beberapa teori politik dalam
Perilakupolitik (political behavior) merupakan kegitan yang tidak dipandang sebagai bagian dari peran formal seseorang di dalam organisasi tetapi yang mempengaruhi atau berusaha memengaruhi, distribusi keuntungan dan kerugian di dalam organisasi. Perilaku ini mensyaratkan suatu upaya untuk menggunakan landasan kekuasaan seseorang.
. ro6gy67w5r.pages.dev/54ro6gy67w5r.pages.dev/361ro6gy67w5r.pages.dev/396ro6gy67w5r.pages.dev/377ro6gy67w5r.pages.dev/107ro6gy67w5r.pages.dev/478ro6gy67w5r.pages.dev/221ro6gy67w5r.pages.dev/485
kekuasaan dan politik dalam organisasi
